Ngày 29/10/2026, “Chương trình Phát triển Đội ngũ Quản lý tại Việt Nam 2026” tiếp tục với buổi đào tạo thứ hai trong toàn bộ lộ trình. Nếu buổi đầu tiên dành cho lãnh đạo người Nhật và tập trung vào bài toán trao quyền, buổi học lần này được thiết kế riêng cho quản lý và nhân sự nguồn quản lý người Việt, với chủ đề “Thấu hiểu bản thân và định hướng phát triển nghề nghiệp”.
Trong 90 phút đào tạo bằng tiếng Việt, CEO Phi Hoa – ONE-VALUE không bắt đầu bằng những khái niệm quản trị phức tạp. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra gần hơn với công việc hằng ngày: Tôi đang giữ vai trò gì, doanh nghiệp kỳ vọng điều gì ở tôi và kết quả công việc của tôi đang ảnh hưởng đến ai? Đích đến của buổi học cũng rất cụ thể. Mỗi học viên cần hoàn thành một bản tự phân tích, xác định hướng phát triển phù hợp và lựa chọn một hành động có thể bắt đầu ngay trong 30 ngày tiếp theo.
Mục lục
- Giỏi chuyên môn chưa đồng nghĩa với sẵn sàng làm quản lý
- Hai nhóm học viên, hai phía của cùng một bài toán
- DISC được sử dụng như một tấm gương, không phải một chiếc nhãn
- Phong cách của người quản lý tác động trực tiếp đến cách nhân viên làm việc
- Cùng một yêu cầu, nhưng không nên giao việc theo một cách duy nhất
- Định hướng nghề nghiệp cần kết nối điều muốn làm với nhu cầu doanh nghiệp
- Kế hoạch 30 ngày biến mục tiêu nghề nghiệp thành hành động
- Phát triển quản lý người Việt cần sự thay đổi từ cả hai phía
Giỏi chuyên môn chưa đồng nghĩa với sẵn sàng làm quản lý
Một nhân viên chuyên môn thường được đánh giá qua chất lượng, tiến độ và năng suất của phần việc mình trực tiếp thực hiện. Khi chuyển sang vị trí quản lý, cách tạo ra kết quả cũng thay đổi. Người quản lý không thể chỉ làm tốt phần việc cá nhân mà còn phải giúp cả đội ngũ cùng hoàn thành mục tiêu. Đây là bước chuyển không đơn giản. Nhiều người được đề bạt nhờ năng lực chuyên môn tốt nhưng vẫn giữ thói quen tự xử lý phần lớn công việc. Họ có thể giải quyết vấn đề nhanh hơn nhân viên, nhưng càng làm thay nhiều, đội ngũ càng có xu hướng phụ thuộc và ít cơ hội học cách tự ra quyết định.
Trong buổi đào tạo, các học viên được hướng dẫn nhìn lại 3–5 đầu việc quan trọng nhất, những kết quả hoặc KPI quyết định hiệu quả công việc, phạm vi được tự quyết và những vấn đề vẫn phải xin phê duyệt. Các câu hỏi này giúp người học phân biệt rõ giữa việc “đang làm nhiều” và việc “đang thực hiện đúng vai trò quản lý”. Chuyển vai trò không có nghĩa là người quản lý phải rời bỏ chuyên môn. Điều cần thay đổi là cách sử dụng chuyên môn: thay vì trực tiếp giải quyết mọi vấn đề, người quản lý dùng kinh nghiệm của mình để xác lập ưu tiên, hướng dẫn, kiểm tra, phản hồi và giúp nhân viên dần làm tốt hơn.
Hai nhóm học viên, hai phía của cùng một bài toán
Buổi học ngày 29/10 là buổi đào tạo thứ hai của chương trình, nhưng là buổi đầu tiên dành riêng cho quản lý người Việt. Cách sắp xếp này phản ánh đúng logic của quá trình phát triển đội ngũ tại doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam. Tại buổi đào tạo đầu tiên dành cho lãnh đạo người Nhật, nội dung tập trung vào cách phát huy nhân sự địa phương, giao việc rõ ràng và từng bước trao quyền. Ở chiều ngược lại, quản lý người Việt cũng cần hiểu thế mạnh, điểm hạn chế và trách nhiệm của mình trước khi có thể đảm nhận phạm vi công việc lớn hơn.
Trao quyền sẽ khó tạo ra kết quả nếu chỉ một phía thay đổi. Lãnh đạo người Nhật cần xây dựng cơ chế giao việc và phản hồi phù hợp, trong khi quản lý người Việt phải chủ động phát triển năng lực, chứng minh kết quả và trao đổi rõ ràng về trách nhiệm mình muốn đảm nhận. Đây cũng là điểm khác biệt trong thiết kế của Chương trình Phát triển Đội ngũ Quản lý tại Việt Nam 2026: hai nhóm học viên được đào tạo theo vai trò riêng, sau đó cùng hướng tới mục tiêu cải thiện cách phối hợp và vận hành tại doanh nghiệp.
DISC được sử dụng như một tấm gương, không phải một chiếc nhãn
Phần trọng tâm của buổi học là nhận diện xu hướng hành vi thông qua DISC. Mô hình này gồm bốn nhóm chính: D – Quyết đoán, I – Tạo ảnh hưởng, S – Ổn định và C – Cẩn trọng.
Điều được nhấn mạnh ngay từ đầu là DISC mô tả xu hướng hành vi, không đánh giá năng lực và cũng không xác định nhóm nào tốt hơn. Trong thực tế, mỗi người thường có sự kết hợp của nhiều xu hướng, đồng thời có thể điều chỉnh cách hành xử tùy tình huống. Các tài liệu giới thiệu về cách DISC hoạt động cũng cho thấy mục đích của mô hình là giúp người sử dụng hiểu hành vi, nhu cầu và cách tương tác hiệu quả hơn.
Người có xu hướng D thường quyết định nhanh, sẵn sàng nhận việc khó và tập trung mạnh vào kết quả. Tuy nhiên, khi chịu áp lực, họ có thể chốt phương án quá sớm, thúc ép tiến độ hoặc khiến người khác ngại góp ý. Người có xu hướng I thường tạo năng lượng tích cực, kết nối tốt và có khả năng thuyết phục. Điểm cần lưu ý là sự hào hứng có thể khiến họ đưa ra cam kết trước khi kiểm tra nguồn lực hoặc trao đổi nhiều ý tưởng nhưng chưa chốt rõ ai làm, làm gì và hoàn thành khi nào.
Với nhóm S, thế mạnh nằm ở khả năng lắng nghe, hỗ trợ và duy trì sự phối hợp ổn định. Tuy nhiên, việc ngại từ chối hoặc tránh xung đột có thể khiến họ tiếp tục nhận thêm nhiệm vụ dù nguồn lực đã quá tải. Trong khi đó, người có xu hướng C thường phân tích kỹ, chú trọng tiêu chuẩn và bảo đảm chất lượng đầu ra. Nếu sử dụng thế mạnh này quá mức, họ có thể dành quá nhiều thời gian cho chi tiết, chậm đưa ra quyết định hoặc yêu cầu nhân viên xin phê duyệt cả những việc nhỏ. Thay vì làm một bài kiểm tra rồi dừng lại ở kết quả, học viên được yêu cầu đối chiếu DISC với hành vi thực tế. Mỗi người lựa chọn một hoặc hai xu hướng gần với mình nhất, ghi lại những tình huống cụ thể, xin phản hồi từ đồng nghiệp, xác định điểm mạnh cần phát huy và chọn một “điểm mù” cần điều chỉnh trong 90 ngày.
Phong cách của người quản lý tác động trực tiếp đến cách nhân viên làm việc
Một điểm đáng chú ý trong buổi học là DISC không chỉ được dùng để hiểu bản thân. Nội dung đào tạo đi sâu vào cách hành vi của người quản lý tạo ra phản ứng ở nhân viên.
Một quản lý thiên về D có thể thúc đẩy công việc rất nhanh, nhưng nếu thường xuyên chốt phương án mà chưa nghe đủ ý kiến, nhân viên sẽ dần ngại góp ý và chỉ chờ chỉ đạo. Một quản lý thuộc nhóm I có thể truyền cảm hứng tốt, nhưng nếu cuộc họp kết thúc mà không thống nhất đầu ra, người phụ trách và thời hạn, mỗi người có thể rời cuộc họp với một cách hiểu khác nhau. Quản lý có xu hướng S thường sẵn sàng hỗ trợ, song việc liên tục xử lý thay khi nhân viên gặp khó sẽ khiến đội ngũ quen dựa vào cấp trên. Với nhóm C, việc kiểm tra mọi chi tiết có thể bảo đảm chất lượng trong ngắn hạn, nhưng cũng làm giảm tính chủ động nếu nhân viên phải xin duyệt ở mọi bước.Giải pháp không phải là thay đổi hoàn toàn tính cách. Người quản lý cần nhận ra khi nào thế mạnh của mình đang bị sử dụng quá mức và điều chỉnh bằng một hành vi cụ thể: hỏi thêm ý kiến trước khi quyết định, chốt lại công việc bằng văn bản, yêu cầu nhân viên đề xuất phương án trước khi xin hỗ trợ hoặc thống nhất rõ phạm vi được tự quyết.
Cùng một yêu cầu, nhưng không nên giao việc theo một cách duy nhất
Dù làm việc với cấp trên, đồng nghiệp hay nhân viên, nội dung công việc vẫn cần được trình bày rõ ràng. Tuy nhiên, cách truyền đạt nên được điều chỉnh theo người nhận. Khi báo cáo với cấp trên, người quản lý cần nêu được vấn đề, dữ kiện, mức độ ảnh hưởng, phương án đề xuất và quyết định cần xin. Khi phối hợp với đồng nghiệp, hai bên cần thống nhất mục tiêu chung, phần việc của từng người, thời hạn và cách xử lý nếu phát sinh vấn đề. Khi giao việc cho nhân viên, yêu cầu phải làm rõ đầu ra, tiêu chuẩn hoàn thành, quyền hạn và các mốc kiểm tra. Với người thiên về D, cách giao việc phù hợp là đi thẳng vào đích đến, thời hạn, phạm vi tự quyết và những rủi ro cần xin ý kiến. Người thiên về I cần được giải thích mục đích và có không gian trao đổi, nhưng kết luận cuối cùng vẫn phải được ghi nhận rõ. Nhóm S cần quy trình, sự ổn định và thời điểm có thể hỏi lại. Nhóm C cần căn cứ, tiêu chuẩn chất lượng và mức độ chi tiết cụ thể. Hiểu DISC vì thế không nhằm “đối xử khác nhau” theo cảm tính. Mục tiêu là giảm sai lệch trong giao tiếp và giúp mỗi người tiếp nhận yêu cầu theo cách rõ ràng, dễ hành động hơn.
Định hướng nghề nghiệp cần kết nối điều muốn làm với nhu cầu doanh nghiệp
Sau phần thấu hiểu bản thân, học viên chuyển sang xây dựng định hướng nghề nghiệp thông qua ba yếu tố Will – Can – Must.
- Will là điều cá nhân thực sự muốn làm, vai trò muốn đảm nhận và giá trị nghề nghiệp mình coi trọng.
- Can là năng lực hiện có, được chứng minh bằng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, kết quả công việc và phản hồi từ người liên quan.
- Must là điều doanh nghiệp cần ở vị trí đó, bao gồm mục tiêu bộ phận, trách nhiệm và kỳ vọng của cấp trên.
Một hướng phát triển chỉ dựa trên mong muốn cá nhân có thể khó thực hiện nếu chưa phù hợp với năng lực hoặc nhu cầu của tổ chức. Ngược lại, nếu chỉ làm theo yêu cầu của doanh nghiệp mà không nhìn thấy động lực và giá trị cá nhân, nhân sự cũng khó duy trì cam kết lâu dài.Các học viên được gợi ý xem xét bốn hướng phát triển: đi sâu về chuyên môn, quản lý dự án và vận hành, phát triển con người hoặc phát triển kinh doanh. Đây không phải những con đường tách biệt hoàn toàn. Một người có thể kết hợp hoặc thay đổi hướng đi theo kinh nghiệm, kết quả công việc và nhu cầu của doanh nghiệp ở từng giai đoạn. Từ đó, mỗi người xây dựng mục tiêu trong 1–3 năm theo một cấu trúc rõ ràng: muốn phụ trách công việc gì, tạo ra đóng góp nào và cần phát triển thêm năng lực gì.
Kế hoạch 30 ngày biến mục tiêu nghề nghiệp thành hành động
Một mục tiêu nghề nghiệp chỉ có giá trị khi được chuyển thành hành động có thể quan sát và đánh giá. Vì vậy, phần cuối của buổi học tập trung vào kế hoạch phát triển trong 30 ngày. Mỗi học viên lựa chọn một ưu tiên quan trọng, chẳng hạn giao việc rõ hơn để nhân viên chủ động hoặc cải thiện cách báo cáo với cấp trên. Sau đó, người học xác định một nhiệm vụ thực tế để luyện tập, chia nhỏ mốc thực hiện, lựa chọn bằng chứng đo lường tiến bộ và xác định người sẽ đưa ra phản hồi. Ví dụ, một quản lý muốn cải thiện năng lực giao việc có thể chọn nhiệm vụ giao báo cáo tuần cho nhân viên với mẫu đầu ra, thời hạn và tiêu chí chất lượng rõ ràng. Tiến bộ được đánh giá bằng tỷ lệ hoàn thành đúng hạn, số lỗi lặp lại và mức độ hỗ trợ mà nhân viên còn cần sau bốn tuần.
Học viên cũng được hướng dẫn cách trao đổi định hướng với cấp trên người Nhật. Thay vì chỉ nói “Tôi muốn được thăng tiến”, người quản lý cần đưa ra kết quả đã đạt được, vai trò muốn phát triển, nhiệm vụ muốn thử, phạm vi tự quyết và tiêu chí đánh giá. Cuộc trao đổi cần kết thúc bằng một thỏa thuận cụ thể về nhiệm vụ, nguồn lực, người hỗ trợ và thời điểm xem lại kết quả. Sau buổi học, học viên sẽ hoàn thiện bản tự phân tích, mục tiêu nghề nghiệp, nhiệm vụ thực hành 30 ngày và nội dung đã trao đổi với cấp trên. Những tài liệu này không chỉ phục vụ khóa học mà còn tạo căn cứ để doanh nghiệp theo dõi sự phát triển của từng nhân sự.
Phát triển quản lý người Việt cần sự thay đổi từ cả hai phía
Buổi đào tạo ngày 29/10 cho thấy phát triển đội ngũ quản lý không thể chỉ dựa vào một khóa học kỹ năng. Quản lý người Việt cần hiểu mình, chủ động đề xuất trách nhiệm và chứng minh tiến bộ bằng kết quả. Lãnh đạo người Nhật cũng cần tạo ra phạm vi đủ rõ để nhân sự được thử sức, nhận phản hồi và từng bước mở rộng quyền hạn. Đó là lý do chương trình được thiết kế thành một hành trình thay vì những buổi học rời rạc. Nội dung dành cho người Nhật và người Việt tuy khác nhau, nhưng đều hướng về một điểm chung: xây dựng đội ngũ tại Việt Nam có khả năng tự chủ hơn, phối hợp tốt hơn và cùng chịu trách nhiệm về kết quả.Chương trình do Trung tâm Hỗ trợ Doanh nghiệp vừa và nhỏ Tokyo tổ chức, ONE-VALUE phụ trách xây dựng nội dung, điều phối giảng viên và vận hành. Việc được lựa chọn triển khai chương trình tiếp tục khẳng định kinh nghiệm của ONE-VALUE trong tư vấn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam.
