Từ hơn 300 nhu cầu M&A Việt – Nhật của ONE-VALUE: Nhà đầu tư Nhật đang tìm gì tại Việt Nam?

Số lượng nhu cầu ONE-VALUE đang tiếp nhận và xử lý ở thời điểm hiện tại đã vượt qua mốc 300. Con số này cho thấy sự quan tâm của doanh nghiệp Nhật đối với thị trường Việt Nam vẫn đang ở mức cao, nhưng đáng chú ý hơn là sự thay đổi trong chính mục tiêu của các nhà đầu tư. Việt Nam ngày càng được nhìn nhận không chỉ là một cứ điểm sản xuất có chi phí cạnh tranh, mà là một thị trường nơi doanh nghiệp Nhật có thể mua lại khách hàng, năng lực sản xuất, mạng lưới phân phối và vị trí đã được doanh nghiệp bản địa xây dựng sẵn. Vì vậy, câu hỏi quan trọng hiện nay không còn đơn thuần là doanh nghiệp Nhật có tiếp tục đầu tư vào Việt Nam hay không, mà là họ đang tìm kiếm loại doanh nghiệp nào và giá trị nào khiến một target thực sự hấp dẫn. Từ những nhu cầu M&A mà ONE-VALUE đang trực tiếp xử lý, có thể nhận thấy một số thay đổi khá rõ trong “khẩu vị” của nhà đầu tư Nhật tại Việt Nam.

Gần 300 nhu cầu M&A và sự thay đổi trong cách doanh nghiệp Nhật nhìn Việt Nam

Tại CEF II 2026, CEO ONE-VALUE Phi Hoa cho biết số nhu cầu M&A Việt – Nhật mà ONE-VALUE tiếp nhận đã tăng từ khoảng 200 trong năm 2025 lên gần 300 trong năm 2026. Đây là số lượng nhu cầu mua bán, đầu tư và tìm kiếm đối tác chiến lược mà ONE-VALUE trực tiếp tiếp cận và xử lý, không phải số thương vụ đã hoàn tất trên toàn thị trường. Tuy nhiên, phía sau mỗi nhu cầu thường là một bài toán kinh doanh tương đối cụ thể: có doanh nghiệp muốn thâm nhập Việt Nam, có doanh nghiệp cần bổ sung năng lực sản xuất, có bên muốn tiếp cận một tập khách hàng hoặc mạng lưới phân phối đang tồn tại, và cũng có nhà đầu tư tìm kiếm một mắt xích còn thiếu trong chuỗi giá trị của mình. Chính vì vậy, sự gia tăng về số lượng nhu cầu cho thấy doanh nghiệp Nhật đang sử dụng M&A ngày càng chủ động hơn như một phương án mở rộng kinh doanh tại Việt Nam.

Điều đáng chú ý là Việt Nam cũng đang dần được nhìn khác so với hình ảnh một “cứ điểm sản xuất giá rẻ” quen thuộc trước đây. Khi thị trường trong nước mở rộng, năng lực sản xuất của doanh nghiệp Việt được cải thiện và chuỗi cung ứng ngày càng hoàn chỉnh hơn, giá trị mà nhà đầu tư nước ngoài có thể mua thông qua M&A cũng thay đổi. Một doanh nghiệp Việt có thể không sở hữu quy mô quá lớn, nhưng nếu đã có vị trí ổn định trong một chuỗi cung ứng, hệ thống khách hàng B2B tốt hoặc một năng lực kỹ thuật khó thay thế, đây có thể trở thành tài sản chiến lược đối với buyer Nhật. Nói cách khác, nhà đầu tư không chỉ nhìn vào quy mô hiện tại mà còn nhìn vào việc doanh nghiệp đó có thể giúp họ đi nhanh hơn bao nhiêu năm trên thị trường Việt Nam. Đây là một trong những lý do M&A ngày càng được đặt song song với phương án đầu tư mới từ đầu.

Nhà đầu tư Nhật đang tìm gì? Trước hết là những năng lực họ không muốn xây lại từ đầu

Khi nói đến một thương vụ M&A, doanh thu và lợi nhuận đương nhiên vẫn là những dữ liệu quan trọng, nhưng chưa đủ để giải thích vì sao một buyer chiến lược quan tâm tới một target. Trong thực tế, nhà đầu tư Nhật thường tìm kiếm những năng lực mà nếu tự xây dựng tại Việt Nam sẽ cần nhiều thời gian, chi phí hoặc khó tái tạo. Đó có thể là một nhà máy đã vận hành ổn định, đội ngũ kỹ thuật có kinh nghiệm, hệ thống khách hàng lâu năm, giấy phép chuyên ngành, mạng lưới phân phối hoặc vị trí đã được hình thành trong chuỗi cung ứng. Nếu những tài sản này có thể kết hợp với vốn, công nghệ, khách hàng hoặc mạng lưới toàn cầu mà phía Nhật đang sở hữu, giá trị sau M&A có thể lớn hơn đáng kể so với giá trị của từng doanh nghiệp khi đứng riêng. Chính yếu tố này khiến M&A trở thành cách để nhà đầu tư “mua thời gian, mua năng lực và mua vị thế”, thay vì chỉ mua doanh thu hiện hữu.

Ví dụ, một doanh nghiệp Nhật muốn vào lĩnh vực logistics tại Việt Nam có thể mất nhiều năm để xây dựng kho bãi, nhân sự, hệ thống vận hành và tập khách hàng đủ lớn. Nếu tìm được một doanh nghiệp Việt đã có nền tảng này, M&A có thể rút ngắn đáng kể thời gian gia nhập thị trường, trong khi phía Nhật bổ sung thêm công nghệ quản lý, vốn và mạng lưới khách hàng quốc tế để tiếp tục mở rộng. Logic tương tự cũng có thể xuất hiện trong sản xuất công nghiệp, hóa chất, IT, năng lượng hay những ngành đòi hỏi nhiều kiến thức địa phương và quan hệ B2B. Vì thế, khi chủ doanh nghiệp Việt cân nhắc khả năng thu hút nhà đầu tư chiến lược, câu hỏi không nên chỉ là “công ty tôi đang có doanh thu bao nhiêu”, mà còn phải là “tôi đang sở hữu năng lực nào mà buyer khó tự xây dựng”. Chính câu trả lời cho câu hỏi thứ hai nhiều khi mới tạo nên sự khác biệt của một target.

B2B, logistics, năng lượng, IT và sản xuất tiếp tục nằm trong vùng quan tâm

Từ các nhu cầu M&A mà ONE-VALUE tiếp nhận, một điểm khá rõ là sự quan tâm lớn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực B2B. Các nhóm ngành hiện xuất hiện đáng kể gồm logistics và vận tải, năng lượng sạch, IT và phần mềm, bất động sản – hạ tầng, sản xuất công nghiệp và hóa chất; bên cạnh đó, các nhu cầu trong y tế, dịch vụ và một số ngành có khả năng tăng trưởng dài hạn cũng tiếp tục xuất hiện. Đây không phải những lựa chọn ngẫu nhiên, bởi phần lớn đều gắn với những nhu cầu có tính cấu trúc của nền kinh tế Việt Nam, từ sự phát triển của sản xuất, thương mại, hạ tầng đến chuyển đổi số và năng lượng. Buyer Nhật vì vậy thường không chỉ tìm một doanh nghiệp “đang tăng trưởng nhanh”, mà tìm những tài sản có khả năng trở thành một phần trong chiến lược dài hạn của tập đoàn.

Đặc biệt với B2B, một doanh nghiệp có thể không sở hữu thương hiệu được biết đến rộng rãi trên thị trường tiêu dùng nhưng vẫn có giá trị chiến lược rất lớn. Một nhà sản xuất linh kiện có quan hệ với hàng chục khách hàng công nghiệp, một doanh nghiệp logistics đang vận hành tại những khu vực sản xuất trọng điểm hay một công ty IT có đội ngũ kỹ sư và khách hàng dài hạn đều sở hữu những tài sản khó thể hiện đơn giản qua quy mô truyền thông hoặc nhận diện thương hiệu. Với buyer Nhật, những doanh nghiệp như vậy có thể trở thành cầu nối trực tiếp để bước vào một hệ sinh thái kinh doanh đã tồn tại tại Việt Nam. Khi đó, điều họ mua không phải một “công ty nổi tiếng”, mà là năng lực tiếp cận khách hàng, vận hành và phát triển kinh doanh đã được kiểm chứng. Đây cũng là lý do nhiều target B2B có thể hấp dẫn trong M&A dù tên tuổi của họ gần như không xuất hiện trên thị trường đại chúng.

Giá rẻ không còn là lợi thế đủ lớn

Một trong những khác biệt thường thấy khi doanh nghiệp Việt và doanh nghiệp Nhật tiếp cận M&A nằm ở cách hai bên nhìn về lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp Việt đôi khi đặt nhiều kỳ vọng vào chi phí thấp, giá sản phẩm cạnh tranh hoặc tốc độ tăng doanh thu, trong khi buyer Nhật thường đánh giá thêm một lớp sâu hơn: kết quả đó có ổn định và có thể tiếp tục sau khi thương vụ hoàn thành hay không. Nếu doanh thu phụ thuộc quá nhiều vào một vài khách hàng, toàn bộ quan hệ kinh doanh nằm trong tay người sáng lập hoặc quy trình vận hành chưa được chuẩn hóa, nhà đầu tư sẽ phải tính thêm rủi ro vào định giá. Ngược lại, một doanh nghiệp có mức tăng trưởng vừa phải nhưng sở hữu khách hàng ổn định, đội ngũ quản lý tốt và hệ thống vận hành rõ ràng có thể được đánh giá tích cực hơn. Vì vậy, giá cạnh tranh chỉ tạo ra lợi thế khi phía sau nó là một nền tảng có khả năng duy trì trong dài hạn.

Điều này đặc biệt quan trọng với các doanh nghiệp sản xuất. Nhà đầu tư Nhật không chỉ kiểm tra một mẫu sản phẩm có đạt tiêu chuẩn hay không, mà còn quan tâm doanh nghiệp có khả năng duy trì chất lượng đó qua hàng nghìn hoặc hàng triệu sản phẩm tiếp theo hay không. Họ nhìn vào quy trình kiểm soát chất lượng, tỷ lệ lỗi, khả năng giao hàng đúng hạn, tính ổn định của nguồn cung và cách doanh nghiệp xử lý khi xuất hiện vấn đề. Những chi tiết tưởng như thuộc về hoạt động vận hành hằng ngày lại có thể ảnh hưởng trực tiếp tới đánh giá của buyer về mức độ trưởng thành của doanh nghiệp. Trong M&A chiến lược, một năng lực chỉ có giá trị khi nó có thể được duy trì và mở rộng, chứ không phải khi nó phụ thuộc vào một vài cá nhân hoặc một giai đoạn kinh doanh thuận lợi.

Minh bạch là điều kiện để giá trị doanh nghiệp được công nhận

Một doanh nghiệp có thị trường tốt, khách hàng tốt và lợi nhuận cao vẫn có thể gặp khó khăn trong M&A nếu nhà đầu tư không thể xác minh những giá trị đó. Đây là lý do tính minh bạch luôn là một trong những yếu tố được nhấn mạnh khi ONE-VALUE tư vấn doanh nghiệp Việt làm việc với buyer Nhật. Hệ thống kế toán, hợp đồng, quyền sở hữu tài sản, nghĩa vụ thuế, giao dịch với các bên liên quan hay tình trạng pháp lý đều có thể trở thành vấn đề khi quá trình thẩm định bắt đầu. Một khoản doanh thu lớn nhưng không có hồ sơ đủ rõ ràng sẽ không được đánh giá giống một khoản doanh thu có thể kiểm chứng và dự báo tiếp tục trong tương lai. Do vậy, minh bạch không chỉ là yêu cầu tuân thủ mà còn liên quan trực tiếp tới khả năng doanh nghiệp bảo vệ mức định giá của mình.

Đối với nhà đầu tư Nhật, sự minh bạch còn gắn rất chặt với chữ tín trong quá trình làm việc. Nếu thông tin được cung cấp ở vòng đầu khác với dữ liệu xuất hiện trong quá trình due diligence, buyer không chỉ đặt câu hỏi về riêng con số đó mà còn có thể nghi ngờ toàn bộ những phần thông tin khác. Một thương vụ vì thế có thể chậm lại hoặc thất bại không phải vì hoạt động kinh doanh của target không tốt, mà vì mức độ tin cậy giữa hai bên đã suy giảm. Trong những giao dịch xuyên biên giới, nơi khác biệt về ngôn ngữ, pháp luật và văn hóa vốn đã khiến mức độ bất định cao hơn, niềm tin lại càng trở thành một phần của giá trị thương vụ. Doanh nghiệp muốn tiếp cận buyer Nhật vì vậy cần chuẩn bị sự minh bạch trước khi bắt đầu bán câu chuyện tăng trưởng của mình.

Buyer Nhật không chỉ mua hiện tại, họ mua khả năng tạo synergy sau M&A

Một trong những yếu tố quan trọng nhất khi đánh giá target là câu chuyện về synergy – giá trị cộng hưởng sau giao dịch. Một doanh nghiệp Việt đang tạo ra 100 đơn vị giá trị hôm nay chưa chắc hấp dẫn bằng một doanh nghiệp nhỏ hơn nhưng có khả năng tạo ra 200 đơn vị giá trị khi kết hợp với mạng lưới của buyer. Ví dụ, phía Việt Nam có thể sở hữu nhà máy, nhân sự và khách hàng nội địa, trong khi phía Nhật có công nghệ, tiêu chuẩn quản trị, sản phẩm và hệ thống bán hàng quốc tế; nếu hai nền tảng này bổ sung được cho nhau, tiềm năng sau thương vụ sẽ trở thành một phần quan trọng của quyết định đầu tư. Đây cũng là lý do một buyer chiến lược có thể nhìn doanh nghiệp rất khác so với một nhà đầu tư tài chính đơn thuần. Giá trị của target không chỉ nằm trong những gì đã làm được, mà còn nằm trong những gì hai bên có thể làm được cùng nhau.

Từ góc độ doanh nghiệp Việt, đây cũng là cách hữu ích hơn để chuẩn bị cho M&A. Thay vì chỉ xây một hồ sơ giới thiệu doanh nghiệp với doanh thu, lợi nhuận, số lượng nhân viên hay diện tích nhà máy, doanh nghiệp cần làm rõ vị trí của mình trong chuỗi giá trị và những năng lực có thể kết hợp với một đối tác lớn hơn. Khách hàng nào khó tiếp cận? Công nghệ nào doanh nghiệp đã làm chủ? Hệ thống phân phối nào cần nhiều năm mới xây dựng được? Nếu một buyer bước vào, đâu là phần tăng trưởng mà cả hai bên có thể tạo ra nhưng không thể đạt được nếu tiếp tục hoạt động riêng lẻ? Một câu chuyện M&A thuyết phục thường bắt đầu từ những câu hỏi như vậy hơn là từ việc cố chứng minh doanh nghiệp đang “rất tốt”.

Nhu cầu tăng không có nghĩa doanh nghiệp Việt dễ bán hơn

Gần 300 nhu cầu M&A là một tín hiệu tích cực, nhưng nó không đồng nghĩa rằng bất cứ doanh nghiệp nào muốn tìm nhà đầu tư Nhật cũng sẽ dễ dàng có buyer. Khi thị trường phát triển và nhà đầu tư có nhiều target để lựa chọn, quá trình sàng lọc thậm chí có thể trở nên khắt khe hơn. Các doanh nghiệp cùng ngành sẽ được so sánh về chất lượng lợi nhuận, khách hàng, công nghệ, quản trị, mức độ phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp và khả năng mở rộng sau giao dịch. Nếu hai doanh nghiệp có quy mô tương đương nhưng một bên đã chuẩn hóa tài chính, có đội ngũ quản lý độc lập và xác định rõ chiến lược sau M&A, đó thường là target dễ bước sâu hơn vào quá trình đàm phán. Vì vậy, sự tăng lên của buyer đồng thời cũng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với chính seller.

Đây là điểm doanh nghiệp cần chuẩn bị từ trước thay vì chờ đến khi quyết định bán cổ phần mới bắt đầu “làm đẹp” công ty. Việc chuẩn hóa quản trị, tài chính và pháp lý có thể mất nhiều năm, trong khi một thương vụ với nhà đầu tư Nhật từ lúc tìm được target đến khi hoàn thành cũng thường cần khoảng một năm. Nếu chỉ bắt đầu xử lý các vấn đề khi buyer đã vào due diligence, doanh nghiệp thường rơi vào thế bị động và rất khó bảo vệ mức định giá ban đầu. Ngược lại, một doanh nghiệp đã được chuẩn bị từ trước có khả năng lựa chọn buyer phù hợp hơn và thương lượng từ vị thế tốt hơn. Vì thế, M&A nên được coi là một quá trình xây dựng giá trị doanh nghiệp trước khi trở thành quá trình bán cổ phần.

Với ONE-VALUE, việc trực tiếp xử lý các nhu cầu M&A từ cả Việt Nam và Nhật Bản cho thấy một thương vụ có khả năng tiến xa thường bắt đầu từ mức độ phù hợp chiến lược chứ không phải từ việc hai bên cùng nói rằng mình “có nhu cầu”. Buyer phải xác định được năng lực nào của doanh nghiệp Việt có thể tạo giá trị cho chiến lược của mình, trong khi seller cũng cần hiểu mình muốn tìm vốn, công nghệ, thị trường hay một đối tác có khả năng cùng phát triển doanh nghiệp trong dài hạn. Khi hai bài toán này gặp nhau, M&A mới vượt ra khỏi một giao dịch mua bán cổ phần để trở thành phương tiện tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Với nhu cầu từ phía Nhật đang tiếp tục mở rộng, cơ hội dành cho doanh nghiệp Việt là có thật, nhưng cơ hội lớn nhất sẽ thuộc về những doanh nghiệp hiểu rõ mình đang sở hữu giá trị gì và chủ động chuẩn bị để giá trị đó có thể được nhà đầu tư nhìn thấy.